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雷軍發文分享十年來創建小米經驗,小米模式是可復制的互聯網產物

費倩文 2019-12-16 19:33:27

DoNews12月16日消息 (記者 費倩文)12月16日,小米集團創始人雷軍通過微信公眾號發布一篇名為《雷軍:創辦小米前后我的一些思考》的文章,分享了十年來小米公司創建以來的一些經驗,總結了移動互聯網10年歷史要素,并系統梳理小米成功方法論。

雷軍表示,創業過程中,小米不斷進化,最突出的有這么幾件事,一是開創了小米生態鏈模式,二是建成了全球最大的IoT平臺,三是全力投入AI。這些事看似毫不關聯,其實都脫離不了三個詞:開放、連接和賦能。

雷軍強調,互聯網的本質還有連接。在PC時代和移動互聯網時代后,萬物互聯一定是未來行進的方向,小米生態鏈的目標就是捕捉萬物互聯的風口。

雷軍表示,明年小米即將迎來第二個10年的新征程,我們的思考從未間斷,一些已經開始展露,如“手機+AIoT”雙引擎新戰略、5G+AIoT的下一代互聯網的價值內核等,更多的思考還在繼續。

雷軍稱,面對新的未來,如何堅持理想,讓這家年輕的公司能夠為大眾的生活帶來更多價值,我們還要關注世界與中國的宏觀經濟和人口結構的走勢,以及隨之而來的社會文化、消費思潮的變遷等,真正走入更寬廣的世界、走進更廣大民眾的生活,迎接更不一樣的下一個10年。(完)

雷軍:創辦小米前后我的一些思考

2014年12月7日,小米創業的第5年時,我應君聯資本(原聯想投資)總裁朱立南的邀請,在聯想控股內部分享了我創辦小米的一些思考,包括小米在創辦前的幾個學習對象,有同仁堂,有海底撈,還有沃爾瑪和好市多(Costco),以及我們的學習實踐。

眨眼間又過去5年,小米即將迎來創業第10年,回頭看看,小米的10年之路,一直堅持踐行著這些思考。我把這次分享重新增補修訂,作為小米創業前十年思路的一個總結。

01

向同仁堂學習

做產品要真材實料

還要有信仰

柳傳志先生當年推薦過一本書,叫《基業長青》,是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己,怎么辦一個百年企業呢?我首先想的是,在中國,誰做到了百年。

我第一個想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時候,我發現同仁堂最重要的是其司訓:“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”,意即做產品,材料即便貴也要用最好的,過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說,要真材實料。

但這個事說起來簡單,做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話:“修合無人見,存心有天知?!蹦阕龅囊磺?,只有你自己的良心和老天知道。這一句話,是關于怎么保證第一句話被執行的。

這讓我很受震動。我就在想,經過幾十年努力,中國已經是世界工廠,但為什么之前中國產品往往被認為是劣質產品呢?有時候大家開玩笑說,我們中國人太聰明,總有人喜歡走捷徑、喜歡“偷工減料”,才有了這樣的刻板印象。如果我們想基業長青,那就得真材實料,而要想堅持下去,就要把真材實料變成信仰。

我認為要基業長青,就是要做到兩條:第一真材實料,第二對得起良心。

經過這番思考,我干小米時就想走一條不同的路:我們做產品的材料,要全部用全球最好的??鋸埖卣f,我們“只買貴的,不買對的”,貴的肯定是有道理的。對于一個從零創辦的公司而言,這是非常不容易的,因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了,處理器用高通,屏幕是夏普,最后組裝也找全球最大的代工廠富士康。

我發現我們中國人需要的,首先是好東西,而不僅僅是便宜的東西。

想做一個好東西,是很不容易的。小米創業時我們遇到的最大問題,就是誰愿意和一個初創企業合作呢?原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行,后來發現不是,手機里面絕大部分都是電子件,這意味著我們的合作商需要投資研發資源,要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作伙伴的時候,都異常地小心。

代工的事,我從第一名談到第四名,都沒有人理我,最后我說服了第五名的英華達,就是英業達集團的子公司。我們跟他們南京的總經理談了三次,他覺得我的想法是靠譜的,所以選擇了跟我們賭一把。后來,我們的組裝主要就兩家供應商,英華達和富士康(現在我有了比亞迪等更多的合作供應商,但英華達至今仍是我們最重要的合作伙伴之一)。

2011年,我們第一款產品做出來時,成本高達2000元人民幣。當時國產手機均價六七百元,兩千元的手機怎么賣?我們內部完全沒信心。原本我們定價是1499元,我們根本沒想過在性能和品質上妥協,按照我們的產品定義目標,一部手機要賠500元,肯定是不行的。在產品發布的前一周,我想了一個通宵沒睡,第二天晚上,和幾個合伙人一起商量,決定定價1999元。我們要相信,是好的東西就值1999。一周后我們發布了,大獲成功。

這件事讓我更加確信,我們中國人需要的,首先是好東西,而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產能過剩的時代,如果不認認真真地把產品做好,那不就是忽悠嗎?

為了保證做到這一點,小米在創辦初期的一年半里,沒有發過一篇公關稿,并且要求全員保密,甚至不能說這個公司是雷軍做的。我們不想借用任何產品本身之外的曝光資源。

剛開始,我們從擅長的軟件入手,做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日,我們創辦了公司,8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有一百個用戶,但是第二周就變成了兩百個,第三周四百個,每個星期翻一番。10月份,我們就被全球的開發者論壇XDA推薦,從國際上火起來,當年就獲得了安卓最佳產品的提名。

所以說,要認真做好產品,要相信口碑,而口碑就是信仰的一部分。

我們的每一款手機,哪怕是千元機,也都用國內頂尖的供應商。而且我保證,每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什么地方,我也知道我的產品不好在什么地方。

我做了30年技術,如果這個東西我自己都沒用過,我自己都不覺得好,我能夠站在這里給大家推銷嗎?

小米,是我40歲在財務自由以后創辦的公司。這點最大的優勢就是,我不會為了錢去做什么事情,這個事情是我喜歡的,我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。

可能很多人,包括這里的絕大部分人,以前都是用蘋果三星,但現在我相信,在座的已經有很多人用的是國產手機了。三年前,幾乎沒有用國產手機的,今天,在小米的帶動下,越來越多的國產手機越做越好。

這就是我跟大家分享的第一個故事,同仁堂的故事。

02

向海底撈學習

口碑源于超預期

我想分享的第二個故事是海底撈。

好些年前,我在機場的書店買了一本書,《海底撈你學不會》,可是看了三四個小時之后,我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字:口碑。

怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑營銷,可是你一旦想到營銷,這件事情就死了,你首先要想,什么樣的東西才有口碑。

我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣,海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是,海底撈的服務員有著發自內心的笑容。

其他的服務型行業中,很多從業者雖然比海底撈的服務員更漂亮,制服也更好,但是,她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下,海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。

笑容背后的本質是價值認同,是員工跟公司基于價值觀上的共識。幾年前,微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后,想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走,海底撈說不行??墒撬Y完帳時,服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說:“您想打包,我們準備了一個完整的西瓜給您帶走,切開的西瓜帶回去不衛生?!?/p>

哇,那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這里,大家知道什么叫口碑了嗎?

其實后來我還去過迪拜的帆船酒店,當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店,感覺金碧輝煌,據說真的貼了金子,但現代人的審美不會覺得這是奢華,而是土。

所以我就覺得很失望,這難道是全球最好的酒店嗎?我想是因為我預期太高了?,F在回想起來,帆船餐廳好得驚人,但是我的預期如此之高,以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好,但是他沒有超越用戶的預期,相比前者海底撈甚至算得上是破破爛爛的,環境鬧哄哄的,但是包括服務員的笑容在內,很多細節征服了每一個客戶,所以海底撈的口碑是無敵的。

有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?我相信口碑,我認為做最好的產品就是營銷,做最好的服務就是營銷,好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。

初期的時候大家不信,我們做MIUI實踐了一把,大獲成功。直到今天,MIUI更新到了第11個大版本,在各種用戶投票中,始終被認為是最好用的系統。所以說,廣告這東西,一半有效一半無效,但比廣告更有效果的是口碑。


我們為什么覺得保健品人見人煩,就是因為他們天天吹牛,廣告多得讓人心煩,消費者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告依賴以后,你會真心真意對待每一個用戶,所做的每件事情都超預期。

比如說小米手機第一代的時候,我看到一個用戶在微博里投訴“電池用了兩個星期以后充不進去電”,正當我打算回復時,卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶發了一條微博,說他“已經收到小米同事免費寄的一個新電池”。

大量制造的工業品不可能不出一點差錯,但用戶投訴時,一般人只會建議返修,而我們的員工卻給他寄了一個新的電池,用戶的感受是完全不一樣的。

又比如雙十一,凌晨一點多鐘下的單,快的第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂,剛買完幾個小時以后,貨就已經送到了,這個就是一個能夠打動用戶的小細節。

所以口碑的核心是超預期,當你去經營口碑時,我相信你的產品、你的服務必然會得到提升,而有了這些不懈的努力,口碑的提高就自然而來了。

口碑不是新媒體營銷,其本質是認真琢磨產品和服務怎么能夠打動消費者,我覺得這是關鍵。

這是我參考的第二家公司。

03

向沃爾瑪、Costco學習

低毛利、高效率是王道

談完同仁堂和海底撈,我要說的第三間公司是沃爾瑪。

52年前,老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%。老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能掙錢。

所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創辦的slogan。

但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,沃爾瑪只做22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率砍一半,他也還有幾個點的凈利潤。

結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

我們的商學院有時候也教了不少刻板的觀念,包括我們這些投資者們,永遠在問“可不可以有更高的毛利率”?當然可以,要么在材料上壓成本,要么就漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?

我在投資的時候,特不喜歡毛利率很高的,我始終認為,對于大規模工業制成品而言,追逐高毛利是一條不歸路。中國市場上什么東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。

2011年,我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO,一下飛機,就租了輛車直奔Costco(好市多,美國最大的連鎖會員制倉儲量販店),后來同行的七八個人也去了,回來以后都很激動。

我感到很奇怪,一個同事給我舉例,兩個新秀麗牌子的大箱子,平時在國內大概賣9000多元人民幣,Costco只要150美元,合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工什么的,都貴,但這兩個箱子,價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資,卻要付10倍的價錢,這是什么道理?

我后來研究Costco發現,這個公司確實厲害。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級好,也超級便宜。他們的信條是:所有的商品,定價只有1%~14%的毛利率。

任何東西的定價要超過14%的毛利率,就要經過CEO批準,還要再經過董事會批準,非常麻煩。我看了他們的財報,7%的平均毛利率,在美國做大型連鎖零售,這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利,要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員,每人一年100美元。結果我們都成了Costco的會員。

所以我想探究的一個問題是,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?毛利率高的公司,效率一定很低的。

在低毛利的情況下,怎么高效率地工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的,依靠大規模的生產,大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于,把小米的整體運作成本控制在驚人的低的水平(目前小米的營收領域從硬件擴展到了互聯網、電商平臺、金融等領域,我們的OPEX,也就是運營費用率在8%-10%之間),不謙虛地講,我們是全球運作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學是:少就是多,一定要專注。我們的模式看起來太復雜了,簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜,然后再把復雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,這個公司會賠得一塌糊涂。

我不記得在哪里看過一句話,說企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是要賺錢提高效率。而我們既然不想坑用戶,又要賺錢,就只能用所有的聰明才智來提高效率。

所以,我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人,對于我們這樣一個高效率的公司來說,是我們最重要的資產。公司創業前期,我們盡量少雇人,對這些人卻有一個要求:全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。

-

最后整體總結,做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

第一點,我們像同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請大家原諒,因為我們也只干了三年(從2011年第一代手機發布算起),還需要時間。

第二點,向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑。

第三點,向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商,是實業的,涉及到實業,我覺得還是效率致勝。當然,提高效率有兩種方式,一種是擰毛巾,主要壓縮內部費用,我也很認同,不過我主要用的是另外一種,模式優化——盡可能壓縮商業流通領域中間環節,少做事,用最聰明的人簡化流程。

小米用了大量的模式創新來提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費電子行業,從制造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤,客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。

為什么傳統手機那么貴?或者說,為什么傳統的所有服務都那么貴?效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率,主要是我們的傳統商業落后。Costco也全是實體連鎖店,但是高效率。京東的財報顯示,京東自己就花了營業額的10%,如果Costco只要7%,你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。

所以關鍵是怎么提高效率,電商(包括后來我們提出的新零售,為了向更廣大大眾介紹、銷售我們的產品,我們從2016年開始正式進入線下市場,但我們保證了和電商同價、并且保持一樣的高效率)的核心是效率。這個模式有先進性、優越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢。

這就是我參考過的幾家公司。

04

互聯網“七字訣”外的真經:

“ 群眾路線 ”

最后,我講講互聯網思維。

我談過互聯網七字訣:“專注、極致、口碑、快”,但今天不談這個?;ヂ摼W思維里還有很重要的一條——群眾路線,就是“深入群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去”,就是互聯網開源社區的模式?;ヂ摼W有最低的組織成本,可以讓用戶參與進來。

小米最大的賣點是什么呢?

我一直有個夢想,做一個好手機,用戶有好的意見,我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式:建立小米社區,每天有幾百萬人訪問,提各種建議。吸納建議后,我們的操作系統每周更新。這其實是個世界級的難題,因為操作系統比較復雜,尤其要考慮出錯了怎么辦,可靠性要求很高。

舉例說明一下。比如,有位明星朋友之前跟我提到提到,很多粉絲給他們打電話的煩惱,問能不能做個只接通訊錄電話的功能?后來小米就有了這個功能。再如,有用戶說,因為工作要求他的電話要24小時開機,但是晚上12點后有電話打進來就睡不好覺。后來,我們就設置了VIP電話,只有VIP能24小時都打得通。

像這樣的功能都是人民群眾發明的,因為我們不在那個場景里,想不到。實際上,小米手機發起了一場群眾運動。

在這點上,其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”,看起來跟iOS一樣簡單,但是“難精通”,功能非常多,集大成。甚至在設計時,我們有句名言叫“讓用戶有發現的樂趣”。

我對互聯網思維最深的理解,除了七字訣以外,就是群眾路線,即開源社區?;ヂ摼W是一種思想,一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透,應用到任何業務里,那個業務都會與眾不同。

今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長,我們今年取得了一些成績,主要感謝大家的支持,更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發的時間點,所以才會有“飛豬理論”。(很多人對飛豬理論有所誤解,認為是投機,其實不然,飛豬首先說的是豬,就算是頭豬,做好了準備,迎接風口到來,也能有不錯的成就)。

但對我們要做的事情來說,小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品,帶到全世界,讓全球的每個人,都能享受到來自中國的科技創新樂趣(這一點后來我們總結升級為了我們的使命:堅持做感動人心、價格厚道的好產品,讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活)。

我相信未來十年,小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣,像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣,帶動中國的工業變革進步。

小米的目標,是要成為中國的國民品牌,推動中國制造、中國設計真正成為馳名全球的世界級品牌,小米的夢想,終將成為中國的未來。

謝謝大家!

后記

5年前的這次分享,主要談到了搭建商業模式和運營模式的思考,由于時間關系,我當時略去了一個學習對象沒有講,那就是向無印良品學設計。

無印良品是誰?在中國,可能大家會覺得無印良品稍微有點貴,但無印良品在日本,是不折不扣的平民品牌。無印良品在創辦之初,意思是“沒有商標,還很優質”。

那時日本消費者在經過泡沫經濟時代后,消費觀念回歸務實不再浮夸,希望產品質量上乘,同時價格從優。這時候無印良品就干脆不粘貼商標了,完全依靠產品本身來獲得消費者認可,結果大受歡迎。

如果一件商品,我們不看商標,也就是去除任何品牌溢價的影響,還能靠什么吸引消費者?我總結有三點:高品質,高性價比,高顏值。

所以我認為,中國品牌要在世界上立得住,創新很重要,品質很重要,設計同樣很重要。

有一次我與中關村企業家座談,我說各位可以看一下桌上的插線板,是不是都很難看,為什么我們不能做得美輪美奐?在座的一家突破電氣當場就不服氣,我很高興,于是小米和突破合作成立了生態鏈企業,產品就是插線板。這款插線板出來之后,我們發現全中國插線板的設計都變好看了,而且實際使用體驗也上了一個大臺階。

我要特別說的是,學習無印良品不是說只追求外觀上的好看,而是用創新的方法去實現設計,為體驗而設計。

比如開創了手機全面屏時代的小米MIX。我們為了實現正面超高的屏占比,帶來更大的視野和沉浸感,工程師做了非常多的創新,在正面取消了聽筒,縮小了前置攝像頭的大小,還創新性地采用了全陶瓷結構。很多人只注意到了小米MIX引領了全面屏風潮,卻并不知道,小米MIX的屏幕發聲技術和攝像頭小型化,也給行業做出了巨大的推動。

其實小米從創辦之初就十分重視設計,我們的聯合創始人中有兩位都是設計師出身。2014年之后,小米的產品越來越多,當時都說我們是“小米雜貨鋪”,后來我們成立了一個新品牌叫“米家”,旗幟鮮明地說我們要“做生活中的藝術品”。

我們是這么說,也是這么做的,五年間拿了將近300個的全球頂級設計獎項。在2017年,小米在一年之內就包攬了德國iF設計、德國紅點設計、美國IDEA設計和日本優良設計的最高獎項,實現了全球設計最高獎的大滿貫。

小米MIX系列手機更是被法國蓬皮杜國家藝術和文化中心、芬蘭國家設計博物館、德國慕尼黑國際設計博物館三大世界頂級博物館收藏。

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前面的思考是在小米創業的原點,無非是兩個方向:

1、為更多用戶提供更高的價值;

2、不斷提升效率,并推動全行業提升效率。

從原點出發,創業過程中,小米不斷進化,最突出的有這么幾件事,一是開創了小米生態鏈模式,二是建成了全球最大的IoT平臺,三是全力投入AI。這些事看似毫不關聯,其實都脫離不了這三個詞:開放、連接和賦能。

我們先說開放。我在創辦小米之前,就有一個夢想,改變中國制造業。但是,我深知這樣一件事情,小米獨木不成林,眾人拾柴火焰高。我覺得世界上不存在這樣一家公司,把所有事都能干完,還都能干好。

所以我們采用了生態鏈的模式,尋找志同道合的伙伴。我們開放出小米的設計能力、供應鏈能力、渠道能力,幫助大家一起成長。五年過去,結果令我們欣慰,小米生態鏈孵化了一大批杰出的企業,為用戶提供了上千種品質、顏值、性價比“三高”的優良產品,其中數家企業已經登陸了美股和科創板。

同樣,如果沒有開放,小米不可能在短短幾年時間里,建成全球最大的IoT平臺。過去幾年,小米積極擁抱開源技術,并且很早就開放了小米的IoT和AI能力。未來,我們會繼續秉持開放的互聯網精神,與合作伙伴一起共筑AIoT萬物智能互聯的新時代。

互聯網的本質還有連接。我們很早就預見到,在PC時代和移動互聯網時代后,萬物互聯一定是未來行進的方向,小米生態鏈的目標就是捕捉萬物互聯的風口。最新的數據,小米IoT平臺已經連接了超過2.1億臺設備(不含智能手機和筆記本電腦),是全球最大的消費級IoT平臺,并且還在高速增長。我相信,未來互聯網將變得無處不在,我們會無時無刻處在與世界連接的狀態。當然,這需要大家的共同努力。

我覺得互聯網最美好的地方,就是可以賦能產業,賦能組織,賦能我們每一個人。當一個人連接上網絡,他可以隨意采摘全世界的信息,也可以向全世界貢獻他的能力,絲毫不受空間時間的限制,這不是賦能是什么?而我們正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超級互聯網,就是看到了人與世界真正融合的機會。

小米模式是互聯網的產物,過去幾年我們通過生態鏈的方式,證明了小米模式最偉大的地方,就是可復制。也因為有小米模式,我們才可以打通線上線下,跑通新零售。歸根到底,這都是互聯網的賦能。而隨著5G+AIoT的下一代超級互聯網腳步漸近,互聯網的開放與連接將更加深入,所能賦予的能量可能遠超我們的想象。

基于這些思考,從我們的兩項原點出發,我們在發展的路上不斷總結出小米的愿景和奮斗的目標,并且形成綱領與決議保障執行。我們的愿景是“堅持做感動人心、價格厚道的好產品,讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”。

小米奮斗的本質是科技平權,2018年IPO時,我在招股書第一章發表了一封公開信《小米是誰,小米是為什么而奮斗》,這是對小米高度總結的一份綱領,我們在明確提出要讓全球每一個人,不論他/她是什么膚色、什么信仰,來自什么地方,受過什么教育,都能一樣輕松享受科技帶來的美好生活。

為了保障我們的管理層即便在20年、50年,甚至100年之后都能堅決踐行這一愿景,我們在IPO前通過了一項董事會特別決議:小米的硬件稅后綜合凈利率(因為小米的硬件產品線較寬),永遠不超過5%,如有超過部分,將全部返還給用戶。我們也在忠實執行著這項決議,2018年的全年年報顯示,我們當年這一數值小于1%,而且證明了堅持這一決議并未影響我們持續為股東創造價值。

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以上就是我創辦小米前后的一些思考。因為對互聯網的信仰和推動商業效率革命的理想,小米堅持奮斗了十年。明年小米即將迎來第二個10年的新征程,我們的思考從未間斷,一些已經開始展露,如“手機+AIoT”雙引擎新戰略、5G+AIoT的下一代互聯網的價值內核等,更多的思考還在繼續。

面對新的未來,如何堅持理想,讓這家年輕的公司能夠為大眾的生活帶來更多價值,我們還要關注世界與中國的宏觀經濟和人口結構的走勢,以及隨之而來的社會文化、消費思潮的變遷等,真正走入更寬廣的世界、走進更廣大民眾的生活,迎接更不一樣的下一個10年。

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